導入先の社内で、ほかの部署や拠点に広がらない
一つの部署や拠点では使われ、成果も出ているのに、同じ会社のほかの部署や拠点、グループ会社には広がらない。この課題は、導入部署の成果が社内で見えていないこと、売り手が広げる先の部署を知らないこと、2つ目の導入が一からやり直しになることが重なって起きます。この記事では、症状を3つに分けて自社がどれに当たるかを見分ける方法と、それぞれの打ち手を整理します。後半では、導入部署の課題と選んだ理由は導入の直後から聞けるので、成果の数字がそろう前から社内に回す材料を作り始められる、という考え方も紹介しています。ぜひお読みください。
この課題を分解すると
ここで扱うのは、取引のある会社の中で、導入した部署や拠点の外へ利用が広がらない状態です。導入部署では使われ、成果も出ている前提で進めます。ほかの会社への紹介や同じ部署からの追加の依頼は「既存顧客からの紹介や追加の受注が、仕組みになっていない」で、導入部署の中で使われていない状態は導入後に使われない・更新時に価値を感じてもらえないで扱います。
広がらない理由は、どこで止まっているかで3つに分かれます。
① 導入部署の成果が、ほかの部署から見えていない
導入部署では使われ、担当者も成果を感じています。ただ、その成果は部署の中の報告で止まっています。ほかの部署は導入を知らないか、知っていても自分たちには関係のない道具だと思っています。
売り手も、成果の報告を導入部署にだけ返しています。担当者には、ほかの部署に説明する理由も時間も材料もありません。
② 広げる先の部署や拠点に、売り手の接点がない
売り手が話している相手は、導入部署の担当者とその上司だけです。同じ会社のどの部署や拠点、グループ会社に同じ業務がありそうか、そこで誰が決めるのかを把握していません。
社内に広がるかは、担当者がたまたまほかの部署に話すかどうか次第です。既存顧客への展開は、営業担当が個別の機会を見つけたときだけ動く単発の動きになりやすく、よくある失敗に挙げられています（Forrester「Three Mistakes That Demand And ABM Marketers Make In B2B Expansion」）。
③ 2つ目の部署でも、検討と導入が一からになる
ほかの部署や拠点から相談が来ても、そこには別の予算と決め方があります。導入部署で済ませた説明や稟議を最初からやり直し、設定や研修も一から行います。拠点ごとに業務の進め方が違うと、「うちは事情が違う」と止まることもあります。
同じ会社でも、部署が変われば別の買い手として検討が始まります。一つの会社の中にある購買グループ（同じ案件に関わる人の集まり）の数を見積もって管理する考え方もあります（Forrester「Top 10 Considerations to Set Up Your Demand Unit Waterfall」）。
自社がどれに当たるかは、導入している顧客を何社か選び、次の3つを確かめると見分けられます。
- ほかの部署や拠点の人が、導入を知っているか
- 同じ業務がありそうな部署・拠点・グループ会社を挙げられるか。そのうち、名前の分かる相手がいるのは何箇所か
- 2つ目の部署や拠点から相談が来たとき、最初の導入と同じくらいの手間がかかったか、途中で止まったか
ほかの部署が導入を知らないなら①です。広げる先を挙げられない、または接点が導入部署の担当者だけなら②。相談は来るのに検討が一からになったり止まったりしているなら③が主な原因です。複数当てはまる場合は②の組織図づくりから始めると、①の材料をどこへ届けるか、③の準備をどの部署に合わせるかが決まります。
導入先の社内に広がらない理由は、成果が見えていない・広げる先に接点がない・2つ目の導入が一からになる、の3つに分かれ、それぞれ打ち手が違います。
- 課題①導入部署の成果が、ほかの部署から見えていない導入部署では使われ、担当者も成果を感じています
- 課題②広げる先の部署や拠点に、売り手の接点がない売り手が話している相手は、導入部署の担当者とその上司だけです
- 課題③2つ目の部署でも、検討と導入が一からになるほかの部署や拠点から相談が来ても、そこには別の予算と決め方があります
「導入先の社内で、ほかの部署や拠点に広がらない」原因
解決策① 導入部署の成果を社内で回せる形にまとめる
手順は3つです。まず、導入する前の状態を、導入部署と一緒に記録しておきます。「月末の集計に3人で2日かかっていた」のように、かかっていた時間や件数、手作業の多さを後で比べられる単位で残します。導入した後に初めて測ろうとしても、比べる元がありません。
次に、成果が見え始めたら、導入部署の担当者と一緒に社内向けの報告を1〜2枚にまとめます。中身は、導入前の課題、選んだ理由、進め方とかかった期間、変わったこと、次にやることの5つです。担当者の名前で社内に出せるよう、編集できる形式で渡します。担当者にとっても、自分の部署の成果を社内に示す材料になります。更新の判断を支える報告は導入後に使われない・更新時に価値を感じてもらえないで扱います。
最後に、その報告をどこで使うかを担当者と決めます。部門長が集まる会議、社内の報告会、社内ポータルなどです。
注意したいのは、売り手の宣伝が前に出ることです。製品の紹介が多い資料は、社内では売り込みとして読まれ、回してもらえません。主語は導入部署にして、製品の説明は最後に短く置きます。社内の数字をどこまで出すかは、導入部署の判断に任せます。
解決策② 導入先の組織図を描き、広げる先を決める
まず、導入している顧客ごとに、部署・拠点・グループ会社を書き出した組織図を作ります。それぞれに、同じ業務がありそうか、誰が決めるか、売り手と接点があるかを書き込みます。顧客の組織構造をつかむことはアカウントプランの要素に挙げられています（Salesforce「アカウントプランとは？作り方や実行のポイント、役立つツールを解説」）。組織図をもとに接点のない部署を洗い出す方法は、リレーションマップとして説明されています（SalesNow「ホワイトスペースとは？見つけ方から攻略法まで徹底解説！」）。
HubSpotでは、会社にひも付く関係者を、部署のラベルや仮の枠も含めて組織図にまとめられます（確認時点ではベータ版。HubSpot「購入グループで関係者を確認する」）。
次に、広げる先の相手に会う道筋を決めます。入口になりやすいのは、導入部署の担当者からの紹介です。成果が見え始めたら、同じ業務をしている部署があるかを担当者に聞きます。紹介してもらえる場合は、解決策①の報告を担当者から添えてもらいます。
最後に、組織図を見直す場を定例にします。月に1回や四半期に1回、営業と導入後の窓口が顧客ごとの組織図を見て、次に声をかける部署を決めます。既存顧客への展開も、新規の案件と同じ厳密さで管理することが勧められています（Forrester「Three Mistakes That Demand And ABM Marketers Make In B2B Expansion」）。
つまずきやすいのは、組織図を作って終わることです。異動や組織の変更ですぐに古くなるので、見直しの場で毎回更新します。
解決策③ 2つ目の部署の導入の手間を減らす
まず、最初の導入で何が要ったかを書き出します。設定、データの移行、研修、社内の承認、かかった期間と、導入部署の手間です。それを、ほかの部署でもそのまま使えるものと、部署や拠点ごとに合わせるものに分けます。分けておくと、相手が導入の負担を見積もれます。
次に、2つ目の部署向けの説明を用意します。最初の商談の資料は、まだ導入していない会社に向けたものです。2つ目の部署には、社内で使っている部署があること、自分たちの業務で何が変わるか、どこを合わせるかを中心に書きます。
契約の形も確かめます。部署や拠点を追加するときに、今の契約に足せるのか、別の契約が要るのかで、相手の手続きの重さが変わります。追加しやすい形にできるかを、事前に社内で決めておきます。
つまずきやすいのは、相手の予算の時期です。部署ごとに予算の締めが違うので、相談が来てから準備すると、その年度に間に合わないことがあります。解決策②の組織図に、予算の時期も書いておきます。
アイコネクトの見解
導入部署の成果を報告にまとめ、組織図を描いて広げる先に接点を作る、という一般的な進め方は、そのまま使えます。そのうえでアイコネクトは、社内に回す材料は、成果の数字が出そろうのを待たずに作り始めるのがよいと考えています。導入部署が何に困って探し始め、なぜこれを選んだかは、導入の直後から聞けるためです。ほかの部署にとって、導入部署の話は初めは他人事ですが、課題と選んだ理由が具体的なら、自分たちの業務と重ねて読めます。
アイコネクトで相談できること
導入部署の話を、ほかの部署が自分たちのこととして読める事例にまとめる取材・制作は、コンテンツ制作サービスの範囲です。2つ目の部署や部門長に向けた説明資料は、サービス資料制作・改善サービスで扱っています。
導入している顧客の社内で、どの部署に、どの段階で、何を届けるかを決めるところは、コンテンツ設計コンサルティングの範囲です。新規の獲得と既存顧客への展開にどう力を配分するかといった全体の進め方から相談したい場合は、B2Bマーケティングコンサルティングでお受けしています。
見立てだけでも構いません。導入している顧客の一覧と、そのうちほかの部署や拠点に広がった例・広がらなかった例をいただければ、3つの症状のどこで止まっているかを見立ててお返しします。
よくある質問
全社で一度に導入してもらうほうが早いのではありませんか？
経営層が全社で使うと決める場合は、有効な進め方の一つです。ただ、全社で契約しても、部署ごとに使われるかどうかは別の話として残ります。一部の部署から始める場合も、全社で決める場合も、部署ごとの業務に合わせた説明と導入の準備は要ります。
導入部署の担当者を通さず、ほかの部署に直接連絡してもよいですか？
担当者に断らずに連絡すると、担当者の社内での立場を損ねることがあります。先に担当者へ、どの部署にどんな話をしたいかを伝え、紹介してもらうか、了承を得てから連絡します。担当者がほかの部署との調整を負担に感じている場合は、説明は売り手が引き受けると伝えると、紹介してもらいやすくなります。
グループ会社に広げるときは、親会社の担当者を通せば足りますか？
親会社の担当者からの紹介は入口になりますが、グループ会社は親会社と別の予算と決め方を持っていることが多く、それだけで決まるとは限りません。紹介を受けたうえで、グループ会社の決裁者と使う部署を改めて確かめます。契約を親会社でまとめるか、会社ごとに結ぶかも、早めに確かめておきます。
この課題がよく出る業種
代表・広沢のnoteから
代表の広沢は、導入事例で読み手が特に注目するのは成果の数字より選定理由で、導入のプロセスや導入前の課題もよく見られている、という自社の調査を紹介しています。導入直後でも、探したきっかけや選んだ理由は聞けるので、成果が出るまで事例づくりを待たなくてよい、という話です。社内に広げるための材料をいつから作り始めるかを考えるときの手がかりになります。