決裁者に説明できる資料がなく、稟議で止まる
商談では担当者が前向きだったのに、社内の稟議に上がったところで検討が止まる。売り手から見えにくいこの止まり方は、担当者が決裁者やほかの部門に説明するための材料が足りないときに起きます。この記事では、この課題を3つの症状に分け、自社がどれに当たるかの見分け方と、それぞれの打ち手を整理します。後半では、資料の前半で相手の課題がなぜ起きていてどう解決できるかを示しておくと、担当者が「なぜ今これが必要か」を社内で説明しやすくなる、という考え方も紹介しています。ぜひお読みください。
この課題を分解すると
企業が何かを買うとき、担当者が比べて選んだだけでは決まりません。担当者は上司や決裁者、ほかの部門に説明し、稟議（起案した書類を関係者に回して承認を得る社内の手続き）を通す必要があります。どこで止まるかによって、足りない材料が違います。
① 費用に見合うかを説明する材料がない
決裁者は、費用に見合うかを確かめます。「この金額を使って何が返ってくるのか」という問いです。担当者は機能の良さを分かっていても、それを効果や金額に置き換えた材料を持っていません。手元にあるのが料金表と機能の一覧だけだと、決裁者は高いか安いかでしか判断できません。
担当者が自分で試算を作ることもあります。ただ、前提の置き方に自信が持てず、決裁者に問われたときに答えきれないことがあります。稟議の場で他社の見積もりと金額だけを比べられるのも、この状態です。
② ほかの部門の確認に答える材料がない
稟議は決裁者だけでなく、途中で関係する部門を回ります。情報システム部門はセキュリティやデータの扱いを、経理は支払いの条件を、法務は契約の条件を確かめます。担当者は使う側の立場で選んでいるので、こうした質問には答えられません。
その質問は、担当者を通して売り手に戻ってきます。回答を待つ間に、検討は後回しになります。確かめる部門が多い会社ほど、どこか1か所で止まりやすくなります。
③ 担当者が説明し直さないと社内で伝わらない
渡した資料が、担当者に向けて書かれたままになっている状態です。商談で口頭の補足を聞いた担当者には通じても、商談に出ていない上司や決裁者が読むと、何が課題で、なぜこれを選ぶのかが分かりません。担当者は資料を作り直すか、口頭で説明し直すことになります。
材料そのものはあっても、稟議に使える形になっていないこともあります。編集できない形式の資料や、数十ページの中に要点が散っている資料は、担当者が必要な部分を探して書き写す手間がかかります。
自社がどれに当たるかは、止まった案件や保留になった案件の担当者に、社内で何を聞かれたかを確かめると見分けられます。営業の記録に残っていなければ、次の商談から聞いて書き残します。
- 最後に質問を出したのは誰か（決裁者・上司か、情報システム・経理・法務などの部門か）
- 聞かれたのは「費用に見合うか」か、「安全か・社内のルールに合うか」か
- 担当者が社内の説明に使ったのは、渡した資料そのままか、担当者が作り直したものか
決裁者から費用の質問が出ているなら①、部門ごとの確認で止まっているなら②、担当者が資料を作り直しているなら③に当たります。複数が重なる場合は、止まった件数の多いものから手をつけます。
「稟議で止まる」には、費用・部門の確認・資料の形の3つの症状が混ざっていて、止まる場所によって用意する材料が変わります。
- 課題①費用に見合うかを説明する材料がない決裁者は、費用に見合うかを確かめます
- 課題②ほかの部門の確認に答える材料がない稟議は決裁者だけでなく、途中で関係する部門を回ります
- 課題③担当者が説明し直さないと社内で伝わらない渡した資料が、担当者に向けて書かれたままになっている状態です
「決裁者に説明できる資料がなく、稟議で止まる」原因
解決策① 費用対効果と導入計画を試算の形で渡す
稟議書には、一般に、目的、必要な理由と期待する効果、費用を書きます。売り手が用意するのは、このうち効果と費用を担当者が書き込める材料です。
手順は3つです。まず、導入した顧客で何が変わったかを、時間・人手・件数など数えられる単位で集めます。次に、それを買い手の条件（担当者の人数、扱う件数、今かかっている時間など）を入れると計算できる形にします。表計算のシートで渡すと、担当者が自社の数字に置き換えられます。最後に、導入のスケジュール、導入時の負担、想定されるリスクと対策を1枚にまとめて添えます。効果だけを並べた資料より、リスクに対策を添えて書いた資料のほうが、決裁者は判断しやすくなります。
注意したいのは、効果の数字を大きく見せようとすることです。前提が甘い試算は、決裁者に一つ突かれると資料全体の信用を落とします。前提は控えめに置き、どの数字を買い手が自分で入れるのかを分けておきます。
金額に置き換えにくい効果もあります。その場合は、導入前後で業務がどう変わるかを、導入した顧客の例で具体的に示します。
解決策② 他部門の確認項目に先に答えておく
まず、これまでの案件でほかの部門から届いた質問を集めます。営業のメールやチャットに散っていることが多いので、半年分ほどを洗い出し、部門ごとに分けます。部門ごとに見ると、情報システム部門はセキュリティの対策、データの保存先、アクセスの管理、障害が起きたときの対応を、経理は請求の時期や支払いの方法を、法務は契約の期間や解約の条件を確かめます。
次に、回答の資料を作ります。買い手から届くセキュリティの確認シートにも、よく聞かれる項目の回答を用意しておくと、毎回ゼロから書かずに済みます。回答の資料には、最後に見直した日付と、社内の問い合わせ先を書いておきます。担当者には、商談の早い段階で「社内でこういう確認が入ることが多い」と伝えて資料を渡します。担当者が先に回しておけば、稟議の途中で止まる時間が短くなります。
つまずきやすいのは、回答を営業が個人で抱えることです。回答の内容は社内で一度確かめ、最新の版を一か所に置いて、誰が答えても同じ内容になるようにします。
解決策③ 担当者がそのまま社内に回せる形に整える
担当者に渡す資料とは別に、商談に出ていない人が読んでも分かる資料を用意します。冒頭には、何を解決するための導入か、なぜ今なのか、費用はいくらかを1枚にまとめた要約を置きます。要点を1〜2行で先に示しておくと、決裁者が読みやすくなります。
機能の一覧は後ろに回し、何が変わるのか、費用と導入の負担はどのくらいかといった判断に要る部分を本文に残します。決裁者向けと、技術や運用を確かめる人向けで資料を分けるのも一つの方法です。
形式も見直します。担当者が稟議書や社内向けの説明資料に貼り付けられるよう、編集できるスライドや文書の形でも渡します。PDFしかないと、担当者は数字や図を打ち直すことになります。
つまずきやすいのは、決裁者が何を気にするかを、売り手の推測だけで決めてしまうことです。担当者に「この稟議で誰が、何を確かめそうか」を聞いてから、要約に書く内容を決めます。担当者自身も分からない場合は、過去に似た購入をしたときに何を聞かれたかを聞いてみます。
アイコネクトの見解
費用対効果の試算や、ほかの部門の確認項目への回答をそろえることは、稟議を通すための土台です。そのうえで、決裁者が確かめたいのは、細かな機能や数字の前に「この課題に、この方向で手を打つことが合っているか」であることが多いと考えています。資料の前半で、相手の課題がなぜ起きていて、どう考えれば解決できるかを示しておくと、担当者は数字を出す前に「なぜ今これが必要か」を社内で説明しやすくなる場合があります。
アイコネクトで相談できること
上司や決裁者に回覧される前提でのサービス資料づくりは、サービス資料制作・改善サービスで扱っています。顧客が比較検討で何を知りたいかを整理したうえで、構成・原稿・図解・比較表を作ります。既存の資料を組み替えて改善することもできます。
どの資料を、誰に向けて、どの段階で渡すかを決めるところは、コンテンツ設計コンサルティングの範囲です。渡した資料がどこまで読まれ、どのページで止まっているかを見たい場合は、PaperNowで読了率や離脱の多いページを確認できます。
見立てだけでも構いません。いま担当者に渡しているサービス資料と、稟議で止まった案件で相手の社内から出た質問をいただければ、決裁者やほかの部門に回ったときにどこで止まりやすいかを見立ててお返しします。
よくある質問
「実績・人・体制が見えず、任せてよいと思ってもらえない」とは、何が違いますか？
担当者自身が、まだ「この会社に任せて大丈夫か」を決めかねているなら、実績・人・体制の見せ方の課題です。この記事で扱うのは、担当者は前向きなのに、社内の稟議に上がってから止まる状態です。止まった案件で、最後に迷っていたのが担当者なのか、その先の決裁者やほかの部門なのかを確かめると、どちらに当たるかが分かります。
稟議書そのものを売り手が書いてもよいですか？
稟議書は買い手の社内の書類で、書式や項目は会社ごとに違います。売り手が用意するのは、稟議書に転記できる材料までにしておくと、担当者が自社の書式に合わせて使えます。目的・効果・費用・リスクと対策を分けて書いておくと、転記しやすくなります。
決裁者に直接会って説明したほうが早いですか？
会える場合は有効な方法の一つです。ただ、決裁者が前向きになっても、ほかの部門の確認や回覧先の承認は残ります。直接の説明と、担当者が社内に回せる材料は、併用して考えます。
この課題がよく出る業種
代表・広沢のnoteから
代表の広沢は、役職が上がるほど、細かな施策の良し悪しより「そもそもこの方向性で合っているのか」を気にするようになる、と書いています。だから部長以上や経営層には、方向性を判断するための材料を渡す、という話です。商談につながるサービス資料については、課題から原因、解決の考え方、具体的な解決方法、製品・サービスまでが一続きになっている、とも書いています。決裁者まで回る資料を作るときの手がかりになります。