今使っているツール・委託先からの乗り換えが進まない
商談では今の手段への不満も聞けていて、比べた結果も悪くないのに、「切り替えは落ち着いてから」と言われて話が止まる。この課題は、乗り換えに伴う手間や不安を、相手が自分たちだけでは片づけきれないときに起きます。この記事では、症状を切り替えの手間・切り替えた後の不安・社内での言い出しにくさの3つに分け、自社がどれに当たるかの見分け方と、それぞれの打ち手を整理します。後半では、乗り換えた顧客の事例で、成果より先に、移行がどう進んだのか（止めた業務、並行の期間、戻す備え）を見せる、という考え方も紹介しています。ぜひお読みください。
この課題を分解すると
乗り換えには、後押しする力（今の状況への不満、新しい手段への期待）と、引き止める力（新しい手段への不安、今のやり方への慣れ）の両方が働く、と整理されています（Jobs to be Done「The Habit of the Present: Forces Friday on Jobs-to-be-Done」）。この課題で止まっている相手は、不満も期待もすでに持っています。売り手が手を入れられるのは、引き止める側です。何が引き止めているかによって、性質の違う3つの症状に分かれます。
① 切り替えの手間が見積もれない
相手は乗り換えたいと思っていても、何をどれだけやれば切り替えが終わるのかが分かりません。今のツールに入っているデータや設定、委託先に任せている業務の手順、今の契約の解約の手続きなど、移すものと止めるものが見えていない状態です。
手間が見積もれないと、相手は社内の誰を、どれだけの期間動かすかを決められません。「繁忙期が過ぎてから」「人が増えてから」と先に延ばします。今の契約の更新の時期を過ぎて、次の機会まで話が止まることもあります。
② 切り替えた後に業務が回るか不安
手間は分かっていても、切り替えた後にきちんと回るかを相手が信じきれていない状態です。移行の途中で業務が止まらないか、現場が新しいやり方に慣れるまでミスが増えないか、うまくいかなかったときに元に戻せるか、といった不安です。
ITに詳しい人がいない現場や、日々の業務を止められない現場ほど、この不安は大きくなります。商談で機能や料金をいくら説明しても、この不安に答えたことにはなりません。
③ 担当者が社内で切り替えを言い出しにくい
担当者は前向きなのに、社内で切り替えの話を切り出せずにいる状態です。現場が「今のままでも回っている」と言う、今の委託先と長い付き合いがある、うまくいかなければ選んだ担当者の責任になる、といった事情が重なると、担当者は話を先に延ばします。
企業間の取引の研究では、乗り換えの負担のうち、実際に乗り換えるかどうかに効いていたのは、取引先との関係にまつわる負担だった、と報告されています（Blut ほか「Securing business-to-business relationships: the impact of switching costs」2016年）。
自社がどれに当たるかは、止まった案件や「時期を改めて」と言われた案件で、相手から何を聞かれていたかを確かめると見分けられます。
- 「移行にどのくらいかかるか」「こちらで何を用意すればよいか」と聞かれていたか
- 「移行中に業務が止まらないか」「現場が使えるか」「戻せるか」と聞かれていたか
- 担当者は前向きなのに、現場や今の委託先への話を後回しにしていたか
1つ目の質問が多ければ①、2つ目が多ければ②です。質問はほとんど出ず、担当者が社内の反応を気にしていたなら③に当たります。営業の記録に残っていなければ、次の商談から聞いて書き残します。複数が重なる場合は①から手をつけます。手間が見えないと、切り替えた後の不安も、社内での説明も具体的にならないためです。
乗り換えが進まない理由は、切り替えの手間・切り替えた後の不安・社内での言い出しにくさの3つに分かれ、相手を引き止めているものによって打ち手が変わります。
- 課題①切り替えの手間が見積もれない相手は乗り換えたいと思っていても、何をどれだけやれば切り替えが終わるのかが分かりません
- 課題②切り替えた後に業務が回るか不安手間は分かっていても、切り替えた後にきちんと回るかを相手が信じきれていない状態です
- 課題③担当者が社内で切り替えを言い出しにくい担当者は前向きなのに、社内で切り替えの話を切り出せずにいる状態です
「今使っているツール・委託先からの乗り換えが進まない」原因
解決策① 移行の作業と分担を先に見せる
商談の早い段階で、切り替えに何が要るかを一覧にして渡します。手順は3つです。
まず、移すものと止めるものを書き出します。ツールなら、データ、設定、ほかのシステムとの連携、使っている帳票や手順書。委託先なら、任せている業務の手順や、取引先・関係者への連絡先の変更などです。今の契約の解約の手続きと、データを引き取れる形式も確かめておきます。
次に、それぞれを誰がやるかを、売り手の作業と相手の作業に分けて書きます。相手の作業には、関わる人の役割と、どのくらいの時間がかかりそうかの目安を添えます。
最後に、今の契約の更新の時期や、解約を申し出る期限から逆算した日程の案を作ります。たとえば解約の申し出が更新の3か月前までなら、その1か月前までに社内で決める、という日程です。いつまでに決めれば次の更新に間に合うかが分かると、相手は社内で動く時期を決められます。
つまずきやすいのは、乗り換えを軽く見せようとして、相手の作業を少なく書くことです。始めてから作業が増えると、売り手への信用が落ちます。相手の作業は省かずに書き、そのうえで売り手が引き受けられる部分を示します。
解決策② 小さく試せる切り替え方を用意する
すべてを一度に切り替える方法しかないと、相手は失敗したときの影響を大きく見積もります。切り替え方の選択肢を用意します。
よく使われるのは、一部の部署や業務から順に移す方法と、一定の期間は今の手段と新しい手段を並行して動かす方法です。試用の期間や、実際のデータの一部を使った試しの移行を用意できる場合は、それも選択肢に入れます。どの方法が向くかは、業務を止められる時間の長さと、移すものの量で変わります。
あわせて、移行の途中で誰が何を支えるかを契約の前に見せます。並行の期間に質問を受ける窓口、現場向けの操作の説明、データを移すときの立ち会いなどです。担当や体制の見せ方は「実績・人・体制が見えず、任せてよいと思ってもらえない」、契約の後の流れの見せ方は相談・見積もり依頼が先送りされるで扱います。
注意したいのは、並行して動かす期間を決めずに始めることです。二重の手間が続くと現場の負担が増え、元のやり方に戻りやすくなります。並行の期間と、どうなったら今の手段を止めるかを先に決めておきます。
解決策③ 社内で切り替えを話せる材料を渡す
担当者が社内で切り替えを切り出せるよう、話す相手ごとの材料を渡します。
現場に向けては、切り替えで何が変わり、何が変わらないかを1枚にまとめます。毎日の作業のうち変わる手順と、そのまま続けられる手順を分けて書くと、現場は自分の仕事への影響を確かめられます。
担当者自身に向けては、うまくいかなかったときの戻り方を書いておきます。どの段階までなら元のやり方に戻せるか、預かったデータはどう返すか、です。戻り方が分かっていると、担当者は「切り替えて失敗したら」という責任を一人で抱えずに済みます。今の委託先やツールの解約の進め方も、担当者が迷いやすいところなので、申し出の時期と引き継ぎで頼むことを一覧にしておきます。
つまずきやすいのは、材料を今の手段の悪い点を並べる形にすることです。現場は今のやり方で仕事を回してきたので、それを否定されると反発します。今の手段で回ってきたことを認めたうえで、何が変わるかを書きます。
決裁者に向けた費用対効果や、ほかの部門の確認に答える資料は決裁者に説明できる資料がなく、稟議で止まるで扱います。
アイコネクトの見解
移行の作業を見積もれる形にし、小さく試せる切り替え方を用意し、社内で話せる材料を渡すことは、乗り換えの不安を減らす土台です。そのうえでアイコネクトは、すでに乗り換えた顧客の事例で、成果より先に、移行がどう進んだか、つまりどの業務を止め、並行の期間をどう置き、戻す備えをどうしたかを見せるのがよいと考えています。乗り換えを迷う相手は、新しい手段の良さに加えて、自分と近い立場の会社が切り替えをどう乗り越えたかを知りたい場合があるためです。
アイコネクトで相談できること
移行の作業と分担の一覧や、現場向けに何が変わるかをまとめた1枚など、商談で渡す資料はサービス資料制作・改善サービスで扱っています。乗り換えた顧客の導入事例の取材と原稿づくりは、コンテンツ制作サービスの範囲です。
どの材料を、検討のどの段階で、誰に向けて渡すかを決めるところは、コンテンツ設計コンサルティングで扱っています。
見立てだけでも構いません。「時期を改めて」と言われて止まっている案件で相手から出た質問と、商談で渡している資料をいただければ、切り替えの手間・切り替えた後の不安・社内での言い出しにくさのどこで止まっているかを見立ててお返しします。
よくある質問
「顧客が今のやり方を『課題』だと思っていない」とは、何が違いますか？
この記事で扱うのは、相手が今の手段に不満を持ち、乗り換えたい気持ちもあるのに、手間や不安で止まっている状態です。相手が今のやり方で困っていると感じていないなら、まず課題に気づいてもらうところから始めます。商談で今の手段への不満が具体的に出ていたかどうかで、どちらに当たるかが分かります。
移行の作業を売り手が引き受けると、負担が大きくなりすぎませんか？
すべてを引き受ける必要はありません。データの形式の変換や初期の設定など、相手が自分でやるとつまずきやすい作業に絞って引き受け、それ以外は手順書と質問の窓口で支える、という分け方もあります。引き受ける範囲は契約の前に書面で合わせておくと、後で行き違いが起きにくくなります。
移行の支援は、営業と導入後の担当のどちらが受け持つのがよいですか？
会社の体制によって変わります。よくあるのは、商談中の説明は営業が、契約後の移行は導入を支援する担当が受け持つ分け方です。この場合、営業が商談で示した日程や分担を、導入の担当にそのまま引き継ぐ決まりを作っておきます。商談で聞いた話と契約後の進め方が違うと、相手の不安が戻ってしまうためです。
この課題がよく出る業種
代表・広沢のnoteから
代表の広沢は、導入事例の読み手は成果以上に、選んだ経緯や導入してみてどうだったかを見ている、と書いています。乗り換えを迷う相手に見せる事例も、成果の前に導入の進み方を書くと、相手は自分の切り替えに重ねて読めます。
あわせて、課題が以前からあっても、ある出来事をきっかけに「もう後回しにできない」となる瞬間がある、という整理も書いています。解決策①で更新の時期から日程を逆算するときの手がかりになります。